Keep创始人王宁接受专访。

文/ Chris Tang

如果仅就运动健身领域来说，最能感同身受美团王兴此刻“无边界扩张”的人应该是Keep的王宁。

美团做外卖、做单车，甚至做出行——“本地生活”这个词本身就没有边界的定义。而运动生活APP Keep，做健身房、做运动服饰、做健康餐食、做运动硬件。一个健身APP能做什么？，似乎完全没有边界。

这种无边界的探索，从理论上来说并不是产品经理王宁最擅长的，但他也将这些探索的经历归类到产品经理的职责当中。

比如Keep APP通过线上产品来服务用户，而他认为自己目前在做的事情，是通过Keep的产品来打造很多to C的产品，继续保持产品经理的角色。

这个比喻可以理解，但如果以中国最好的健身应用的质量来评判 Keep，它还需要更多时间才能达到其他所有产品的标准。结果还不算太糟。

但无边界扩张的另一层含义或许是无边界竞争。

王宁并不认为这是一场无边界的竞争，凡是跟体育相关的领域，都有比 Keep 做得更好的公司。Keep 想做的，是通过产品背后的数据，构建用户生态。

这样的做法，在中国任何一个垂直领域的创业史上都很常见，但在运动健身这个还不成熟的领域，Keep面临的挑战或许在于，公司必须为用户构建自己的运动健身基础设施。

这需要一定的时间和耐力，王宁说，先低头走路，再抬头看天空。

以下是对Keep创始人兼CEO王宁的专访（部分摘录）。

畅谈无边探索

：大多数人认为，Keep在完成上一轮1.27亿美元融资之后，迈出了一大步，这家公司的性质应该不仅仅是一个APP，更应该肩负使命或者义务做好这个行业。

王宁：我同意这个观点，我们当时也有这个想法，但是当时距离融资公告发布还有一周左右，就有媒体报道说我们两年没有融资，没有成功。

：确实是两年了。

王宁：成败要从融资来判断，现在融资还是有限的。

：距离上一轮融资已经过去一年了，团队增加了多少人？应该增加了三四倍吧？

王宁：差不多。

Q：大家的工作节奏怎么样？

王宁：我们当时有好几条路径，从如何做软件、硬件开始，到如何推出消费产品，其实这是一个有节奏的过程，花了相当长的时间。

: 融资需要多长时间？

王宁：如果算时间的话，至少也要两年。

：去年到今年这一年是您创业以来变化最大的一年吗？比如公司业务线无边界快速扩张。

王宁：确实更加多维，做了这么多事情之后你会发现，互联网产品其实是最简单、最单一的产品形态，所有的问题都可以在电脑屏幕后面解决。但是产品会需要更多的精力，比如说我今年特别累。

：各种各样的情况都要求你做这些事情。

王宁：没有，只是我的身份变化比较大，一开始感觉我的title没变，还是产品经理。

只是一开始产品经理是负责APP的，整个用户群都是C端用户，今天我还是说我是产品经理，但是我是做Keep这个产品，是这个公司的产品，通过这个公司的产品，我可以做更多的C端产品来服务用户。

做C端产品其实很简单，你只要调整一下就可以画出来。今天给一个公司做产品，你需要考虑组织、文化、价值观等等，这些可能要花你更多的精力。

问：这更多的是公司管理吗？你会参与新业务线的每一个决策吗？

王宁：我们在新业务上做深度，不是随便开一个新业务，也不是外界理解的那么简单，一开始不可能赚那么多钱，我们也在努力收敛。

你说的可能有点夸张了，我们做的很多新东西，都是为了拓展边界，或者只是处于这个阶段，我们现在想尝试一下，看看这个行业是怎么样的。

Q：你说的100亿，不可能直接靠Keep的线上广告和电商来实现吧？

王宁：就是很难。

Q：如果国内运动健身行业产生一家市值最大的公司，除了运动服饰、耐克等品牌外，您认为或者希望成为这样的公司吗？

王宁：我们是这么认为的，我们也非常希望能够做到这一点。本质上我们还是希望能够通过数字化的方式来了解你们这项运动。

十亿美元公司的使命感

：Keep现在做的事情，有点像大概三五年前的事情，当时基本上所有的互联网公司都说要做数据公司，不管是做企业服务也好，出行也好，电商也好，都制定了一个五年或者十年的规划，要实现几百亿美金的目标，还是之前就有规划了？

王宁：从来没有像今天这样清楚。

：融资之后，你们的动力是不是更大了一点？

王宁：时候到了。

Q：您说的是用户数量吗？还是说您自己的理解，包括团队的成熟度？

王宁：所有的东西都有一个成熟度，包括用户的成熟度、团队的成熟度、整个基础设施的成熟度、以及对行业的判断，这些条件都促成了我们要做的事情。

如果我们要做一家数字科技公司，我们也需要思考背后的过程，比如三年可能是基础，四年可能是载体，第五年可能是数据融合，第六年可能是数据应用，这是一个长期的过程。

比如我们在一年之后开始收集数据，但是当时还没有用户基础，这其实是一个循序渐进的过程，慢慢就清晰起来了。你觉得这个过程当中这个想法有没有发生什么大的变化？我觉得没有什么颠覆性的迭代，但是适当的修正和修复是必然的。

硬件和场景的成熟度和我们要做的事情是息息相关的。

：就是把这些全部数字化，然后串在一起。

王宁：是的，从本质上来说，这是更有意义的事情。在这个时代，如果你再去创办一家消费品公司，或者线性公司，你就不能指望它能像耐克、星巴克那样成功。爬到顶峰其实相当困难。

我不太可能按照今天你们看到的方式去做 Keep，从而成为 Nike。

：但实际上大部分初创企业或者创新型企业基本上都在做需要线性增长的事情。

王宁：对，所以我们在线性增长的同时，要找到一个拐点，这个拐点可以带来指数增长。我们认为这个拐点可能就是数据带来的。信仰的东西。

所以我们现在必须这么做。我们必须从一批人开始，看看如何实现数字拐点。

数字拐点的第一步，就是要有更多的数字，我们才可以做出这些拐点，我们只有自己去证明这一点，然后大家才会相信，相信之后我们才能根据数据做一些计算，然后就会有一些后续的事情，这是一个前后的事情。

就这样，说白了，我们之前的搜索业务是线性增长，然后我们围绕搜索框增加了很多新的产品，比如图文搜索、视频搜索、Gmail等。

运动健身行业目前没有基础设施，只能自己去建，到了一定阶段之后再去寻找拐点，我们认为拐点可能就是数据带来的。

: 但是，我们自己打造的每一项产品，都可以找到很多标杆企业。

王宁：大家的期望还是太高了。

：今天你做出来了很多设备，其实硬件技术之前就已经有了，也经过了验证。

王宁：我们这样做，本质上不是跟别人对标。

比如说今天我看到小米手环，华为手环，我们也是运动公司，也想做手环，但是完全不是那样的。

我们决定不考虑行业sketch中国社区打不开，就做手环，先低着头走路，再抬头看天，先低着头走路，然后走到这个地步。

做APP也是一样，我们也是低着头走路，当我们达到一个用户的价值，从60分到70分的时候，这些用户可能感觉到他们其实还有更深层次的需求。

然后我们再去发现怎么去满足用户的这60到80点需求，我们会发现通过跑步机的智能硬件，可能能够解决人们想跑步的问题，比如说试衣服的问题，还有电的问题，电这种东西的需求就更大了。

有需求的就是手环和手表，那么回归我们的初心和自己的价值观，我们会尽最大努力让更多的人能够以更低的成本、更便捷的方式，获得这样 60 到 80 分的体验。我觉得手表就是手环的升级版，所以我就做了手环。

：但是大家都用过很多硬件，有很多基本的经验标准。

王宁：Keep做的事情没有边界，每一个探索都需要去验证，而验证是需要时间的。

Q：在这些边界探索上，有谁在和 Keep 竞争吗？看来在绝对领域，Keep 最大的竞争对手可能还是它自己？

王宁：所以我们要不断探索，如果我们的探索就此止步，这个行业也就止步于此，这对行业来说不是一个好事情sketch中国社区打不开，所以我们要努力探索，做一些事情。

从本质上讲，商业完全是从我们自己开始的。当我们开始认为这是做生意的方法时，我们就会仰望天空。

比如说手环行业已经有三家公司了，手表行业已经有两家公司了，那么你的产品定位80%是来自于你自己的APP，说白了20%可能是为了一些商业活动的一些差异化竞争，但是我觉得对于我们来说并不是一个决定性的东西。

赌一个 20% 的东西会成为制胜因素，这是不理智的，本质上，我希望我的 80% 的功能能够让我自己的用户满意。

比如我们上线跑步功能的时候，大家知道我们是先开发健身内容，然后才开发跑步功能，户外功能上线比较慢，今天我们在跑步领域已经处于领先地位。

但我们刚开始做跑步的时候，定位很简单，我们并不想用跑步产品去跟跑步行业竞争，只想让 Keep 的用户满意。

所以是一样的，今天我们做手环，我只是服务自己的用户，做一个教学道具。

探索的极限

：如何为这些探索设定界限？

王宁：我们有一个止损点，有一个快速增长点，大家可能都觉得我们一定成功，但是我们比所有人都更豁达，成功了就成功，失败了就失败，我们需要通过自己的努力去证明假设，如果所有的假设都是真的，那确实不太可能。

：去年有没有设定止损点？

王宁：有，BAT的止损点也是数不胜数。

问：为什么你们选择自己做这些事情，而不是合作或者投资？

王宁：我们希望有更多的合作伙伴加入我们，这些都是我的内容规划和解决方案中的一个解决方案，特别希望大家能够加入我们。

但今天大家的整体状态就是不知道所谓的灌顶到底是什么，大家还是处于互相对视的状态。

我们只能越来越强大，我们的规范和规则越来越系统化、结构化，当大家都能真正从我们这里受益的时候，我相信我们再与他们合作就会变得非常容易。

但除此之外，我们仍然必须同步前进。

我们还需要B计划，今天我们讲的自营团队，所有自营的东西，比如轻食、运动消费品，它们都是一个公司的常备军、特种部队。

比如双十一这样的关键节点，阿里巴巴自己的菜鸟物流团队忙不过来，需要社会物流帮忙，但常备军还是需要有自己的物流团队。

：您怎么理解 Keep 目前所具备的“赋能”能力？

王宁：从本质上来说，Keep 是一个中小型的创业公司，生命周期为四年。

我们的成熟度还没有腾讯这么大的公司高，过去一年我们确实做了很多发散性的事情，但是我们自己也做了回顾和梳理，所以今年还是做了很多收敛性的事情。

所谓衔接，就是我们知道了几个关键要素，然后就到了一个新的阶段，比如原来一个是巩固线上的基础，第二阶段再巩固一些新的，然后从一个点可能往三个点展开，然后再从三个点开始往九个点展开，可能是一个循序渐进的过程。

而不是直接从一个点扩展到九个点，然后用三年的时间把这九个点完善起来。可能你把时间轴拉长，看到三年来你一直在做九个点，但是你从哪里开始做呢？是先从九个点开始，然后三年把九个点全部做完，还是一年做完三个点，然后第二年再做三个点？我们可能会选择后者。

：理论上，这些东西在美国或者欧洲是有对应的，但是好像我们还没有见到。

王宁：是的，确实没有看到。

：跟美国模式类似，其实只是Keep非常小的一部分，而且小而不大。

王宁：我也很惊讶他们在美国能取得这样的市场估值。

关于APP和健身房

：你们做的几项业务里面，你觉得哪一个更接近你想做的事情，或者你刚才说到的数据变化？

王宁：肯定是线上的，一切的背后都是云，就是线上数据的反向应用，数据的采集，数据的反向应用，这些东西所有的操作源头都在这里。就像一个安卓，你的操作系统是最重要的，操作系统现在在APP里，或者线上。

：Keep APP的用户天花板在哪里？

王宁：我认为还没有到。

：您认为目标是什么？

王宁：规模挺大的，这不是全民健身吗？适合大多数人，我妈妈也很喜欢。

：我看到新版本改版成了UGC体育视频分享社区。

王宁：选择UGC是因为产品到了不同的阶段，前几年中国其实是缺乏好的UGC的，没有场合和机会把UGC给到这些小B端去曝光这些内容，这些内容是服务。

这个跟我自己的减肥经历有关，我当年其实是一个UGC，然后我成功减肥，跟同学们分享了我的经验，我是一个小的UGC，通过自己的努力，做出一个PGC内容，然后装在APP里面分发给大家，直到今天，分发给全中国的大家，所以我是Keep背后最大的UGC。

：生态的事情跟健身房有很大关系吗？

王宁：健身房只是我关注的其中一类场景，我觉得肯定不是我，其实我不是典型的健身用户，我不是特殊的用户。

我认为运动不应该局限于健身房，那太局限了。

：是的，健身房外面有很多东西。

王宁：我们只能从几个点出发，向中心靠拢。线上是Keep APP，城市是，家居是硬件。我们只能从这三个点出发，然后向中心靠拢。

那么这三个点可以往外扩展，但是要往里缩吗？就像下围棋一样，先把三个位置布置好，然后慢慢围城，很难，布置的点再少，也不会特别好。

Q：不同场景下的用户其实是有区别的吗？比如访问APP的用户和访问商店的用户是不一样的。

王宁：不一定，有的不一样，有的一样。

：健身更像哪个行业？

王宁：我经常用教育行业来比喻。

比如新东方其实也是一个覆盖多场景的教育分销公司：线上、移动端，教学道具是硬件，然后它在线下开了那么多学校，服务一小部分客户。

：三年后，如果没有太多的收入，您觉得生态探索的钱够用吗？

王宁：肯定是这样。

: 现在有融资计划吗？

王宁：还没有。本质上，你必须先成为一家健康的公司，然后你才能成为一家伟大的公司。你必须先健康，然后你才能伟大。如果你不健康，你就不可能长久伟大。

Q：你觉得 Keep 明年会做什么？你想如何验证自己的产品？

王宁：我想可能还需要几个月的时间才能给出比较明确的答案。■

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