天空之上，大地之下，从来并且一直都没有任何人晓得他的“飞刀”所处何处，并且也没有任何人清楚刀是通过何种方式发射出来的。直至刀还未曾出手之前，谁都无法预料到它所具备的速度以及力量。

是刀光一闪而过googie sketch up80，闪电相较他这凌厉并恐恐怖怖的刀光，也显得逊色了许多！在场的每个人都目睹了那一闪而过的刀光，然而却没人能瞧见持刀的身影是什么样的状况！刹那间刀光一闪，那锋利的刀刃已然直直地刺入了他的胸膛之中，令人猝不及防难以招架！

在于古龙所著的小说里头，那些英雄侠客之中，存在着不少是以速度见长的，就如同李寻欢以及傅红雪这般，其中一个是以爱化作刀，另外一个是以恨变为刀，一旦杀意涌起，能够看清那刀的大概唯有电视机前的观众了，手升起，刀落下，性命被夺取，他们的刀是这般的快，以至于古龙差不多没有描绘出刀的瞬间，仅仅只有出手之前凌厉的威压以及战斗过后的残局告知我们，那刀快得无法形容。

生在了这般无趣的时空，拜入傅红雪门下，成为一名千里不留行的刀客已毫无希望。所幸能够观看电影《破风》里仇铭和邱田所演绎的速度与激情，还能够聆听找来的前任高管谈论互联网圈的“唯快不破”。在这个江湖当中，不管是飞刀还是破风冲刺都称得上是一把好手。搜索引擎得快，Fiber网速同样得快，密密麻麻的新项目更是越快越妙。

戴夫，曾身为苹果产品经理、高层领导，当下乃是互联网金融公司的创立者兼首席执行官。接下来，请瞧其施展手段。

第一招：兵贵胜，不贵久

巴顿将军讲过这样的话，即存在着这样一种情况，也就是一个马上以粗暴方式去执行的好计划，其效果要超过一个在下周才去执行的堪称完美的计划。

公司所做的决定，一般是在大大小小的会议当中产生的，有的会议持续的时间尤为悠长有的则相对短暂，然而在个人过往经历里，绝大多数会议所花费的时间都较之必要程度远远超出。欠缺会议议程，存在无意义的争论，出现偏离主题的闲聊，这些情况都极有可能致使决策效率变得低下。所以，在即将做出决策之前，就理应先去给决策设定一个时间限制。

埃里克身为董事会主席，始终秉持这个原则，拉里与谢尔盖乃是极具自己主见的领导人，所以埃里克难以轻易去做出独断性质的决策，通常都要求与两位小哥展开深入的沟通。团队领袖具备经由一句话来终结会议争论的特权，不过这种特权得谨慎去运用。适度把这种权利使用到位的话能够卸掉团队的“责任包袱”，会让他们对于决策的过程产生舒适之感。然而过度地运用它就会致使团队的参与感降低。因而手握发令枪的领导人，应当珍惜自己手中的子弹。

为防止沟通致使事情节奏被拖慢，同时又不出现滥用职权的情况，埃里克所采取的对策是：针对“决定”早早设定一个既切合实际、然而又不可被撼动的期限。称，这个习惯“将整个进行了改变 ”。

对于一个领导来讲，追求速度并不等同于要由上而下地去做出所有决策，这是一种错误的认知。去尝试凭借自身的这些所谓“好观点”，以此来说服团队进而达成共识，这其实是一种下策的做法，原因在于“认同包袱”极有可能会把其他人的想法给掩盖掉。而上策则应是全面地去听取各方意见，接下去围绕着目标从中挑选出最好的解决办法。与此同时，在追求快的过程当中也要注意避免草率行事，有的时候把一个匆忙做出的决定延迟一天，会有着一些意想不到的好处，这一点需得谨记😕。

目前担任 CEO 的拉里特别明白怎么样去把控决策的进程，他的诀窍是“在不让职工大声呼喊的前提下尽己所能地迅速”。除开是会导致严重且无法挽回后果的失误，这些决策常常都会使得公司朝着更优的方向发展。

他常问：“为什么不能更快？”然后看有没有人尖叫。

第二招：法令孰行，以此知胜败

好的决策会让执行变得简单，但执行的速度同样重要。

抓骨干以促，执行加速。先给骨干洗脑，得以让其永远记着问“When”，借此让他们接纳“速度”此信仰。而后借由他们的实际行动去影响他人，最后这般信仰渐内化而形成公司团队的文化。人于聊嗨之际常常忘却问“when”，因之石沉大海的好点子多到不可胜数。

今天比明天好，现在比六个小时后好。

苹果公司的首席执行官库克，也深切地懂得并熟练掌握执行时的速度要领，对于他的这般习惯，存在着一个广为人知的故事。

2008年之际，库克与Sabih Khan针对中国供应商相关问题展开讨论，于熟悉情形以后，库克这般讲道，“这情形着实不妙，得有人员迅速赶去处理才可行。”在时长三十分钟之后，会议的方向转变为探讨其他主题，当中Khan也在旁边持续聆听状态。猛然间，库克展露出招牌性的神情凝望着Khan，并向他询问，“你为何直至此刻还停留于此？”Khan听到此番言语后马上驾驶车辆奔赴机场，甚至没有携带一件用于更换的衣物。

有一种能使执行提速的窍门在于，消除团队成员间的相互依赖性，当工作流程呈现一环扣一环的状态，像小明要等小红完成第一步之后才去做第二步，这便是典型的依赖型流程。更优的协作流程是让分工变为平行的，人们用不着相互依赖，只需依次去执行自身的任务。为达成平行分工的目的，会亲自投身于不同环节以加速进程。比如说，要是有个时间紧迫的发布会，会亲自撰写博客为活动预热。

第三招：知而后行

我们努力去让人们明白企业版应用同普通消费者ID之间的差异，为此我参与过数量极多的会议，甚至还特意发起了一个关乎此的项目。然而这个问题实在太过繁杂，以至于每次会议刚开始的30分钟都被用于回顾上一次会议所讲的内容。那种认知天花板给脑筋带来的折磨程度简直超乎想象。

常常复杂的大型项目存在一个相对而言较小的难点，举个例子，面临着诸多监管政策，曾因避免违规团队耗费大量时间去研究某些事情合乎合法还是不合规定，然而更佳的作法是借助律师予以指点，给一个此可以开展，那个不予以进展之论断之简洁答案便能卓有成效剥除认知上限。

第四招：致人或致于人

谈及竞争对手能够为团队给引来紧迫感，不过压力过分大也会致使团队慌慌张张，所以领导应当巧妙运用“压力”这个工具。如果你计划跟上市场节奏，如同炫光队跟着幽灵队爬坡那样，那就得评估对手的节奏，进而思索是否应当往内部施加压力。

的确存在另外一种情形，要是你并非选择跟随，而是如同仇铭那般试着主动朝着对手施加压力，那么怎样做出回应则是其他公司需要去思索考量的事情了。

Apps上线之际所面对的直接敌手乃是微软的，他们在行业里占据着垄断性的态势。其团队打定主意另寻路径，为每个账户标定50美元每年的价格，称“比微软20页之长的价格表要简单得多”。50美元这般价格并未经过什么详尽的论证，之所以选定远低于对手的价格，一则是为了吸引消费者，二则也是为了占据市场的主动权。

第五招：得民心者得天下

要是已然做出了决策，可别忘记去为方案争取到支持。所有人都处于忙碌状态，你得促使大家为你提升优先级，如此方可让事情更迅速地得以落实。这绝非一件简单易行之事，然而你能够从随便哪一个人着手。寻得一位存有获取意愿的支持者以后，别贸然直接切入正题，首先得去了解对方。

的职责是啥，这些人的绩效怎样衡量，他在意啥问题，他开展工作的优先顺序是怎样的？

接着问自己，怎样能让他们获取他们希望得到的，与此同时让你得到你所期望的。有时能够略微借助一下人的自尊心，告知对方其竞争对手往昔迅速完成了那些任务，致使他们因顾及面子而不好比竞争者做得慢。又或者是稍稍利用一下人性的真诚与善良，告诉对方“我们在此方面投入了诸多，着实迫切需要你们尽快完成”。

不管采用的是何种方式，倘若有效果，可别忘记在他们领导者跟前说几句好话。

速而兼达者为王

中国传统文化的一部分存在不热爱速度之情，古话中的“欲速则不达”，以及“揠苗助长”，表达的便是儒家思想之中的不急躁之意。那两者不存在矛盾情况，很快而却又不急促的属于一流企业，很快且还很急的属于二流企业（然而状况颇具危险性），既不去的非常快又不存在着急状况的便不属于这个竞争激烈的领域。古人所倡导的“慢”是为了能够“达”googie sketch up80，如今的互联网竞争十分激烈的领域对于企业家提出了更高的要求，不仅要能够“达”，还必须快速地达成。

天下武功，唯快不破，速而兼达者为王。

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